销售指标增长多少为合适？衡量销售指标合理与否，关健要看十大指标如何，根据指标现状定目标，才能合理合适，才能称为真正的指标。什么叫真正的指标，通常企业制定年度销售指标的过程中，在制定/分解销售指标的过程中，一般分为三个指标，分别如下：

　　1、基础指标/平均指标

　　2、重点品类/区域指标

　　3、挑战指标/机会指标

　　真正的指标为前两类，即

　　1、基础指标/平均指标，除新上市产品外，一般奶粉企业增长在15-45%之间，视企业/品牌所处的阶段不同来定。

　　2、重点品类/区域指标，重点品类，重点区域，重点投入，其是在人为的情况下拉升的销售增长，所以这两项都比较靠谱，这里并不是说挑战指标不靠谱，而是挑战指标的制定就是为了起个标杆作用，比如挑战吉尼斯和达成吉尼斯其字面意思的差异就非常大，所以说挑战有可能不成功，但达成吉尼斯好像就有点十拿九稳的意思。

　　即使分为三个指标，依然要看以下十大要素，以免销售指标下达不准确，无依据，为下属留下分配指标不公正的口实之争。具体如下：

　　一要看所处行业上一年度的平均增长水平是多少？

　　比如奶粉行业年均增长率大约在8-15%之间，其实这个增长主要是看出生率，在中国尤其有意思的是出生率和生肖有关，旺年（比如猴年）出生率就会高一些，如果是非旺年，则会低一些。那么品牌企业前十名的企业在制定年度销售目标的时候，其增长率至少要高于这个行业增长率。为什么这么说？因为，如果没有超过行业增长率，你就下降了，董事会是无论如何也过不去的。

　　二要看企业上一年度的销售规模有多大？

　　其实奶粉行业单一经营奶粉的企业规模都不大，我们可以根据企业的性质来大至分成几个阶段，为什么要根据企业的性质呢？这几年奶粉行业发生了重大的变化，所以奶粉的销售企业不在只是单纯的生产商来负责全国销售了，现在有包销商还有品牌运营商来做全国的销售，所以这里要分为生产商销售和大包商销售两个大的性质，我们来做一比较，如下表：

　　对比可以看出其销售差距还是非常大的，但销售额高低和操盘人水平无关，这和其运作模式及企业性质有关，具体差异另述。还是说回本文来，大型企业的销售增长率略高或与行业增长持平即可，但中型企业的销售目标就要高于行业增长的水平，而小型企业销售额的增长则要高于行业翻一倍的目标方可，微型企业则可以根据企业目标来制定销售增长。当然具体到销售指标的制定上，包销/品牌运营型企业的销售增长则要根据包销产品的属性，包销产品品牌的销售增长情况/渠道建设及费用投入等方面来综合评定销售目标增长的范围。

　　三要看企业/品牌所占的份额有多少？这个可以结上二来分析。

　　比如奶粉企业，销售额占比20%以上的为优势性大品牌，销售额占比10-20%以上的为大品牌，销售额占比5-10%以上的为中型品牌，额占比5%以上的为小品牌，当然还有初生品牌，目前婴幼儿奶粉企业没有占比20%以上的优势性大品牌。这里所说的份额占比为品牌销售额/行业总销售额/100%得到的数字。原则上来说，销售额占比越高的企业销售增长的比例则会越低，销售额占比越小的品牌则增长的比率越高，但也有例外，因为这和下面几条都是不可分割的。

　　四要看年度销售费用的投入多少？

　　销售费用投入的高低和销售额的高低非常紧密，这句话除老板不愿看以外，估计所有销售都非常认同（因为老板认为销售不好是人不行，至少大部分是这么认为的），为什么说销售费用的投入与销售额有关，因为没有投入预算就做不出组织架构/渠道架构/市场策略/促销方案等，所以销售费用的投入多少与销售指标的高低息息相关。

　　五要看操盘人的基本素质是怎么样？

　　二十一世纪什么最贵？当然是人才，当年电影中的一个段子，现在成为这个行业的真实写照，人才决定着一个企业的兴旺。一个好的带头大哥很关健，所以企业的销售额增长多少和带头人息息相关，带头人是大企业出身，可能自己会把目标定的很高，然后去争取资源，这和出身有关，大企业出身职业经理人上来就是大规模作战，当然目标定的同时也要有高资源做支持才能达成。而小企业出身的职业经理人则可能会把目标定的低一些，这和从业经历有关，小企业资源相对较少，当然各有优劣，这要看企业的董事会想要什么？想要什么就要选择什么样的人才？给予什么样的待遇及资源，否则千里马不会来，或者是来了也跑不出彩，当然好的操盘手的确也少。

　　六要看团队的战斗力是怎么样？

　　大家都喜欢看李云龙，都想用李云龙这样的人去打仗，但不知大家有没有这样想过，是什么成就了李云龙，是什么让李云龙的独立团这么有战斗力？我想还是体制决定的，设想一下，如果李云龙当时在国军的队伍里，他会不会有后来的战斗成果，答案是不会，估计因不听命与上级，早就被军法处法办了？所以说看团队的战斗力一定要看企业的体制，体制能不能宽容，能不能容下李云龙式的销售经理，这个很重要。这里我经常给朋友聊说不同的企业规模其作战架构及方法是不同的，初创时期好坏皆宜，关健是意愿是否强烈，而中后期则要求有一定的军事素养，发展到今天则要求要有较高的学历水准，这就是我军不同时期的建军原则，企业也一样。所以销售团队是否有战斗力，还要看企业的销售规模与体制是否适合有强力战力的兵士。

　　七要看渠道建设情况怎么样？

　　说到渠道建设情况，这个就深了，不在细说，各企业销售总监第一关注的活了，每天都要跟进了解，这里只说你的渠道建设到哪一级市场了，渠道建设的有多深？第二说各级市场所的各个渠道都有建设吗？还是只是建设了单一渠道？第三这些渠道是否为有效渠道？什么叫有效渠道，这里简单来说“加权分销是否高于行业水平，数值分销是否达到行业水平数值，分销网点的是否有效陈列及高于行业水平的销售额或数量”。第四这些渠道是否忠诚，评价渠道忠诚度，一看销售指标完成情况，二看是否主推产品，三看开会是否积极，四看库存及现金是否用于我品。五看渠道商对产品态度及意愿。第五是渠道建设是否完善。渠道建设符合以上五点，其销售额增长要高于行业。

　　八要看门店销售情况怎么样？

　　看门店销售情况主要看以下几点：一看陈列是否为第一陈列，每个单品的陈列高于店内同类产品的曝光度。二看是否主推，衡量主推与否主要看几个指标，一是问店内销售员或促销员买奶粉买哪个？如果答的是你的品牌那就是第一主推。二是看店里对销售下的指标是不是高于其它的同品类的销售指标？三是积极性，看产品提成高不高，提成兑现及不及时。四看销售额，直接拉POS数据，进行对比分析，看产品的销售是否高于同类产品。如果通过四看门店，均高于行业销售，那么销售指标的增长必然要高于行业增长，这也是销售增长的重要依据之一。

　　九要看产品规划？

　　为什么说看产品规划，企业是否增加新品项，新品项是否有特长，是不是有吸引力新品类，如果有新品规划，在渠道建设完善的情况下，增加新品项必然能够提升销售的增长。当然还要考虑新品类在年度的几月份上市，综合以上来制定年度销售增长率就会更靠谱，所以说产品规划与销售增长息息相关。

　　十要看董事长的企图心与决心

　　企业的企图心与决心是决定销售指标是否增长的关健中的关健。想要增长多少有时是要先想到的，而企业的销售指标不是光想想，还是要实现的。先想到才会去想办法去实现，这个话题有点唯心，不多说，因为我坚信我是一个营销人，不是跳大绳的，但有时心理暗示还是带兵的一种方法，见三国望梅止渴的典故，这里不详述。

　　销售目标增长多少才是合理，这个话题我们要综合以上十个要点来看，但这里最关健的还是企图心和决心，虽然营销是门科学不唯心，但是实践证明，心有所想，才有所成！但愿新一年的销售目标增长率能达到各企业的企图心，并能用决心去达成企图心，最后大家开心！